Bir kurumun kültürü hakkında konuşurken çoğu zaman tek bir kültür varmış gibi davranırız. Oysa aynı kurumda genel merkezdeki yazılım ekibi ile bölgedeki üretim tesisi, satış ekibi ile hukuk birimi ya da on yıllık çalışanlar ile yeni gelenler kurumu çok farklı şekilde yaşayabilir. Kurum geneli için hesaplanan bir kültür profili, bu farkların ortalamasıdır ve hiçbir gruba tam olarak benzemeyebilir. Bu yazıda alt kültürlerin ne olduğunu, hangi farkların önemli olduğunu ve alt kültürleri bir kültür anketiyle nasıl ölçüp yorumlayabileceğinizi anlatıyoruz.
- Alt kültür, kurumun genel kültürü içinde bir departmanın, lokasyonun ya da çalışan grubunun paylaştığı kendine özgü değer ve davranış kalıplarıdır. Kurum ortalaması bu farkları çoğu zaman gizler.
- Alt kültürlerin varlığı tek başına bir sorun değildir. Önemli olan, farkların kurumun çekirdek değerlerinde mi yoksa işin doğasından kaynaklanan çalışma biçimlerinde mi olduğudur.
- Alt kültürleri ölçmek için kırılımlar anket öncesinde planlanmalı, her grupta aynı önermeler kullanılmalı ve anonimliği korumak için küçük gruplar raporlanmamalıdır.
- Sonuçlar en iyi ısı haritasıyla okunur. Puan farkının yanında grup içi uzlaşmaya, yani cevapların ne kadar benzer olduğuna da bakmak, kültürün gücünü gösterir.
Alt kültür nedir?
Alt kültür, kurumun genel kültürünün içinde belirli bir grubun paylaştığı, kendine özgü değerler, normlar ve davranış biçimleridir. Alt kültürler, ortak bir deneyimi paylaşan gruplarda kendiliğinden oluşur: aynı yöneticiyle çalışmak, aynı müşteriyle muhatap olmak, aynı meslek eğitimini almış olmak ya da aynı binada çalışmak.
Edgar Schein, birçok kurumda kendiliğinden ortaya çıkan üç alt kültürü tarif eder: işin günlük yürütülmesinden sorumlu operasyon çalışanlarının kültürü, sistemleri ve teknolojiyi tasarlayan uzmanların kültürü ve finansal sonuçlara odaklanan üst yönetimin kültürü. Bu üç grup aynı kurumda çalışsa da başarıyı, riski ve insanları farklı şekilde düşünür.
Kurumlarda sıkça görülen alt kültür türleri şunlardır:
| Alt kültür türü | Kaynağı | Örnek fark |
|---|---|---|
| İşlevsel | Departmanın işi ve mesleki geçmiş | Satış hız ve sonuç odaklıyken finans kontrol ve doğruluk odaklı |
| Coğrafi | Lokasyon, bölge, ülke | Genel merkezde kararlar tartışılırken sahada talimat bekleniyor |
| Hiyerarşik | Kademe ve yetki düzeyi | Üst yönetim kültürü açık ve katılımcı görürken çalışanlar hiyerarşik görüyor |
| Kıdem ve kuşak | Kurumda geçirilen süre | Kıdemli çalışanlar istikrarı, yeni gelenler hızı ve gelişimi önemsiyor |
| Çalışma modeli | Ofis, saha, uzaktan, vardiyalı çalışma | Uzaktan çalışanlar bilgiye geç ulaştığını ve kararlara daha az katıldığını düşünüyor |
| Birleşme kaynaklı | Satın alınan ya da birleşen şirketler | Eski şirketin karar alma ve onay alışkanlıkları sürüyor |
Alt kültürler bir sorun mudur?
Her zaman değil. Bazı farklar işin doğasının sonucudur ve sağlıklıdır. Bir ilaç üretim tesisinde kurallara sıkı bağlılık, bir ürün geliştirme ekibinde ise deneme ve risk alma kültürü işi iyi yapmanın şartıdır. Bu birimleri aynı kültüre zorlamak iki tarafın da etkinliğini düşürebilir.
Farkları değerlendirirken iki katmanı ayırmak işe yarar:
- Çekirdek değerler: Dürüstlük, güven, saygı, hataya yaklaşım, müşteriye karşı sorumluluk gibi kurumun her yerinde aynı olması beklenen değerler. Bu alanlardaki büyük farklar önemlidir; çünkü kurumun bir kısmında temel bir sorun olduğunu gösterir.
- Çalışma biçimleri: Karar alma hızı, planlama ve esneklik dengesi, resmiyet, risk iştahı gibi işin gereklerine göre değişebilecek özellikler. Bu alanlardaki farklar, birimin işine uygun olduğu sürece normaldir.
Farkların sorun haline geldiği bir başka durum da arayüzlerdir: Birlikte çalışması gereken iki birimin kültürleri çok farklıysa, örneğin satış hızlı karar beklerken operasyon her talebi uzun bir onay sürecinden geçiriyorsa, bu fark birimler arasında sürekli bir sürtünme yaratır.
Alt kültürleri ölçmek için anket tasarımı
Kırılımları önceden planlayın
Alt kültür analizi, anketin başında doğru kırılımların tanımlanmasına bağlıdır. Departman, lokasyon, kademe, kıdem, çalışma modeli ve varsa birleşme öncesi şirket en yaygın kırılımlardır. Kırılımları organizasyon şemasından otomatik olarak alabilirsiniz ya da çalışanlara ankette sorabilirsiniz. Hangi kırılımların seçileceğini ve nasıl tanımlanacağını çalışan anketlerinde segmentasyon yazımızda ayrıntılı anlattık.
Herkese aynı önermeleri sorun
Grupları karşılaştırabilmek için tüm kurumda aynı önermeleri, aynı ölçek ve aynı sırayla kullanın. Bir lokasyona özel ek sorular sormak mümkündür, ancak karşılaştırmaya bu ortak çekirdek üzerinden bakılmalıdır. OCAI gibi bir model kullanıyorsanız her birim için ayrı bir kültür profili çıkarılabilir.
Anonimliği koruyun
Kültür önermeleri, özellikle yöneticiler ve üst yönetimle ilgili olanlar hassastır. Küçük gruplar için sonuç raporlamak, cevapların kime ait olduğunu tahmin etmeyi kolaylaştırır. Çoğu kurum beş ile on kişinin altındaki grupları raporlamaz; küçük birimler bir üst grupla birleştirilir. Bu eşiği ve birden fazla kırılımın birleştirilmesiyle oluşan riski çalışan anketlerinde anonimlik yazımızda ele aldık.
Grup büyüklüğünü dikkate alın
Küçük gruplarda birkaç kişinin cevabı sonucu büyük ölçüde değiştirir. Elli kişilik bir birimdeki 5 puanlık fark ile beş yüz kişilik bir birimdeki 5 puanlık fark aynı güvenilirlikte değildir. Farkları yorumlarken örneklem büyüklüğü ve hata payı hesabını göz önünde bulundurun.
Alt kültür sonuçları nasıl okunur?
Isı haritasıyla genel resme bakın
Alt kültürleri görmenin en pratik yolu ısı haritasıdır: Satırlarda kültür boyutları ya da önermeler, sütunlarda gruplar yer alır ve her hücre kurum ortalamasından ne kadar farklı olduğuna göre renklendirilir. Aşağıda örnek bir ısı haritası tablosu yer alıyor:
| Kültür boyutu | Kurum geneli | Genel merkez | Üretim tesisleri | Satış ekibi | Bölge ofisleri |
|---|---|---|---|---|---|
| Bilgi paylaşımı | %64 | %72 | %51 | %66 | %48 |
| Karar almaya katılım | %58 | %69 | %42 | %60 | %45 |
| Hataya açıklık | %55 | %61 | %57 | %43 | %54 |
| Müşteri odaklılık | %77 | %74 | %76 | %85 | %79 |
| Birimler arası iş birliği | %52 | %55 | %50 | %41 | %58 |
Tablodaki oranlar örnek amaçlı olumlu cevap oranlarıdır.
Bu örnekte iki farklı alt kültür deseni görülüyor: Üretim tesisleri ve bölge ofisleri bilgi paylaşımı ve karar almaya katılımda belirgin şekilde geride; yani merkezden uzaklaştıkça çalışanlar kendini kararların dışında hissediyor. Satış ekibi ise müşteri odaklılıkta en yüksek, hataya açıklık ve iş birliğinde en düşük puana sahip; bu da hedef baskısının yüksek olduğu, rekabetçi bir alt kültüre işaret ediyor. Isı haritasının nasıl kurulacağını ve okunacağını anket sonuçlarında ısı haritası yazımızda anlattık.
Ortalamanın yanında uzlaşmaya bakın
Kültür araştırmalarında kültürün gücü, grup üyelerinin kültür hakkında ne ölçüde aynı şekilde düşündüğüyle ölçülür. İki birimin ortalaması aynı olabilir, ancak birinde çalışanların çoğu "katılıyorum" derken diğerinde cevaplar "kesinlikle katılıyorum" ile "kesinlikle katılmıyorum" arasında ikiye bölünmüş olabilir. İkinci durum, birimin içinde de birden fazla alt kültür olduğunu, çoğu zaman da farklı yöneticilerin farklı ortamlar yarattığını gösterir.
Uzlaşmayı görmek için her grupta olumlu, nötr ve olumsuz cevap oranlarını birlikte inceleyin ya da standart sapmaya bakın. Olumsuz cevap oranı yüksek ve olumlu cevap oranı da yüksek olan gruplar, yani kutuplaşmış gruplar, ayrıca incelenmeyi hak eder.
Hangi farklar önemlidir?
Isı haritasında onlarca renkli hücre görebilirsiniz. Hepsine odaklanmak yerine şu sırayla önceliklendirin:
- Çekirdek değerlerdeki büyük farklar: Güven, saygı, dürüstlük ya da hataya açıklıkta kurum ortalamasından belirgin şekilde düşük olan gruplar.
- Birlikte çalışan birimler arasındaki farklar: İş akışında birbirine bağlı iki birimin karar alma, hız ya da iş birliği algısı arasındaki büyük farklar.
- Tek bir boyutta değil, birçok boyutta ayrışan gruplar: Bir grup neredeyse tüm boyutlarda geride kalıyorsa, sorun büyük olasılıkla belirli bir konu değil, o grubun yönetimi ya da çalışma koşullarıdır.
- Stratejiyle ilgili farklar: Kurum yeni bir strateji için belirli bir kültür özelliğine ihtiyaç duyuyorsa, bu özellikte en geride kalan birimler.
Alt kültürlerin kaynağını anlamak
Anket, farkların nerede olduğunu gösterir; nedenini göstermez. Öne çıkan farklar için şu soruları sorun:
- Fark yöneticiden mi kaynaklanıyor? Aynı departmanda farklı yöneticilerin ekipleri arasında da fark varsa, alt kültürü büyük olasılıkla yönetici yaratıyordur.
- Fark işin doğasından mı kaynaklanıyor? Vardiyalı çalışan, bilgisayar başında olmayan ya da sahada çalışan gruplar bilgi paylaşımı ve katılımda sistematik olarak daha düşük sonuç verebilir. Bu durumda çözüm, iletişim kanallarını o grubun çalışma biçimine göre uyarlamaktır.
- Fark tarihsel mi? Satın alınan bir şirket ya da yıllar önce ayrı yönetilmiş bir birim, eski alışkanlıklarını koruyor olabilir.
- Fark sistemlerden mi kaynaklanıyor? Farklı prim sistemleri, onay yetkileri ya da hedef yapıları farklı davranışlar üretir.
Bu soruların cevabı için öne çıkan gruplarla odak grup çalışmaları yapmak en etkili yoldur.
Sık yapılan hatalar
- Kurum ortalamasıyla yetinmek: Ortalama iyi görünürken bazı grupların ciddi sorun yaşadığı gözden kaçabilir.
- Her farkı bir sorun saymak: İşin doğasından kaynaklanan farkları ortadan kaldırmaya çalışmak, birimlerin etkinliğini düşürebilir.
- Birimleri yarıştırmak: Alt kültür sonuçlarını bir sıralama tablosu olarak paylaşmak, düşük çıkan birimlerde savunmaya geçmeye ve bir sonraki ankette cevapların değişmesine yol açar.
- Çok fazla kırılımı aynı anda kesiştirmek: "Bölge ofisindeki kıdemli kadın yöneticiler" gibi çok dar gruplar hem anonimliği riske atar hem de güvenilir sonuç vermez.
- Farkları gruplarla konuşmamak: Bir birimin farklı çıktığını yalnızca yönetim bilirse, o birimdeki çalışanlar sonucun nedenini anlatma fırsatı bulamaz. Sonuçların paylaşılması için çalışan anketi sonuçlarını çalışanlarla paylaşmak yazımıza bakabilirsiniz.
Alt kültür sonuçlarıyla ne yapılır?
Alt kültür analizinin amacı, tüm kurumu aynı kalıba sokmak değil, hangi farkların kurumu güçlendirdiğini ve hangilerinin zayıflattığını ayırt etmektir. Çekirdek değerlerdeki farklar için hedefli bir çalışma başlatın; bu çalışma genellikle ilgili yöneticilerle başlar. Arayüzlerdeki farklar için birlikte çalışan birimleri bir araya getirip ortak çalışma kuralları belirleyin. İşin doğasından kaynaklanan farkları ise kabul edin ve kurum iletişiminde bu farkları "biz böyleyiz" diye tek bir kültürün içinde eritmeye çalışmayın.
Alt kültürler en belirgin şekilde birleşme ve satın almalardan sonra ortaya çıkar. Bu dönemde kültürün nasıl ölçüleceğini birleşme ve satın almalarda kültür uyumu yazımızda anlattık.
Sık sorulan sorular
Alt kültür nedir?
Alt kültür, kurumun genel kültürünün içinde belirli bir grubun paylaştığı, kendine özgü değerler, normlar ve davranış biçimleridir. Departman, lokasyon, kıdem, mesleki grup ya da birleşme öncesindeki şirket gibi ortak bir deneyime sahip gruplarda oluşur.
Alt kültürler kurum için bir sorun mudur?
Her zaman değil. Satış ekibinin hızlı, finans ekibinin titiz bir kültüre sahip olması işin doğasının bir sonucudur ve sağlıklıdır. Sorun, farklar kurumun çekirdek değerlerinde, örneğin dürüstlükte ya da güvende ortaya çıktığında ya da birlikte çalışması gereken birimlerin arasında sürtünme yarattığında başlar.
Departmanlar arasındaki kültür farkı nasıl ölçülür?
Tüm kurumda aynı kültür önermeleri sorulur ve sonuçlar departman, lokasyon gibi önceden belirlenmiş kırılımlara göre raporlanır. Kırılımlar ısı haritasında yan yana konur, kurum ortalamasından belirgin şekilde ayrışan hücreler incelenir ve öne çıkan farklar odak gruplarla derinleştirilir.
Kültür gücü nedir, nasıl ölçülür?
Kültür gücü, bir grubun üyelerinin kültür hakkında ne ölçüde aynı şekilde düşündüğüdür. Grup içinde cevapların benzer olması güçlü, dağınık olması zayıf ya da parçalı bir kültüre işaret eder. Ortalama puanın yanında cevapların dağılımına, örneğin standart sapmaya ya da olumlu ve olumsuz cevap oranlarına bakılarak ölçülür.
Alt kültür analizinde en küçük grup kaç kişi olmalı?
Anonimliği korumak için çoğu kurum beş ile on kişinin altındaki grupları raporlamaz. Kültür önermeleri, özellikle yöneticilerle ilgili olanlar hassas olduğu için, alt kültür analizinde bu eşiği daha yüksek tutmak faydalıdır.
