Neredeyse her kurumun bir değerler listesi vardır: müşteri odaklılık, güven, iş birliği, yenilikçilik, şeffaflık. Bu değerler web sitesinde, toplantı odalarının duvarlarında ve işe alım sunumlarında yer alır. Çalışanlara ise asıl kültürü başka şeyler öğretir: kimin terfi ettiği, hata yapan birine ne olduğu, hedef ile değer çatıştığında hangisinin seçildiği. Bu yazıda beyan edilen değerler ile yaşanan kültür arasındaki farkın nasıl ölçüleceğini, değerlerin ölçülebilir davranışlara nasıl çevrileceğini, örnek önermeleri ve sonuçların nasıl yorumlanacağını anlatıyoruz.
- Beyan edilen değerler kurumun kendisi hakkında söyledikleridir; yaşanan kültür ise kararların, ödüllerin ve yönetici davranışlarının gösterdiği gerçek önceliklerdir. İkisi arasındaki farka değer ve davranış açığı denir.
- Değerleri ölçmenin en sık yapılan hatası değerin adını doğrudan sormaktır. "Kurumumuz müşteri odaklıdır" gibi bir önerme yerine, değeri gözlemlenebilir davranışlara çeviren önermeler kullanılmalıdır.
- Değer uyumunu üç düzeyde ölçmek gerekir: çalışma arkadaşları ve ekip, yöneticiler ve üst yönetim, kurumun sistemleri (terfi, takdir, performans değerlendirmesi).
- En değerli bulgular genellikle değerler arasındaki farklar, yönetim ile çalışanlar arasındaki algı farkı ve "sistemler bu değeri ödüllendiriyor mu?" sorusunun cevabıdır.
Beyan edilen değerler ve yaşanan kültür
Edgar Schein, kültürü üç katmanda ele alır: görünür ürünler, benimsenen değerler ve temel varsayımlar. Şirket değerleri listesi ikinci katmana aittir; kurumun kendisi hakkında söylediklerini anlatır. Günlük davranışları ise çoğu zaman üçüncü katmandaki, sorgulanmadan kabul edilen inançlar yönlendirir. Bu katmanları kurum kültürü anketi nedir yazımızda ayrıntılı anlattık.
İki katman uyumlu olduğunda değerler gerçekten yol gösterir. Uyumsuz olduğunda ise değerler listesi bir dekora dönüşür. Aşağıdaki tablo, bu farkın günlük işte nasıl göründüğüne birkaç örnek veriyor:
| Beyan edilen değer | Yaşanan kültürde görülen |
|---|---|
| "Hataya açığız, deneme yapmayı destekleriz." | Başarısız bir projenin sorumlusu bir sonraki terfi döneminde atlanıyor. |
| "Şeffaflık" | Önemli kararlar çalışanlara basından ya da söylentilerden ulaşıyor. |
| "İş birliği" | Prim sistemi yalnızca bireysel ya da birim bazlı hedeflere bağlı. |
| "Müşteri odaklılık" | Müşteri şikâyetini çözmek için gereken onay üç kademe yukarıya çıkıyor. |
| "Çalışanlarımız en değerli varlığımız" | Fazla mesai normal kabul ediliyor, izin talepleri gerekçelendirilmek zorunda. |
Bu farka değer ve davranış açığı (say-do gap) denir. Açığın kendisi kadar, çalışanların bu açığı ne kadar net gördüğü de önemlidir. Kurum değerlerinden bahsettikçe ama davranışlar değişmedikçe, çalışanlar yalnızca bu değere değil, kurumun genel olarak söylediklerine de güvenmemeye başlar.
Değerleri neden ölçmelisiniz?
- Değer çalışmasının etkisini görmek için: Değerleri belirlemek ve duyurmak çoğu zaman önemli bir yatırımdır. Ölçmeden bu yatırımın davranışa dönüşüp dönüşmediğini bilmek mümkün değildir.
- Nereye odaklanacağınızı seçmek için: Beş değerin hepsi aynı ölçüde yaşanmıyor olabilir. Ölçüm, hangi değerde açığın en büyük olduğunu gösterir.
- Yöneticilerle konuşmayı somutlaştırmak için: "Değerlerimizi yaşamalıyız" demek yerine, "ekibinizde hata yapan kişinin bunu açıkça söyleyebildiğini düşünenlerin oranı düşük" demek, değişim için çok daha kullanışlı bir başlangıçtır.
- Sistemlerdeki çelişkileri bulmak için: Açığın kaynağı çoğu zaman kişiler değil, değerle çelişen süreçlerdir: prim sistemi, terfi kriterleri, onay yetkileri.
Değerleri ölçülebilir davranışlara çevirmek
Değer ölçümünde en sık yapılan hata, değerin adını doğrudan sormaktır. "Kurumumuzda güven önemlidir" ya da "Kurumumuz müşteri odaklıdır" gibi önermeler iki nedenle işe yaramaz: Her çalışan değeri farklı yorumlar ve çoğu kişi değere olumlu yaklaştığı için önerme yüksek puan alır. Sonuçta değerin ne kadar yaşandığını değil, ne kadar sevildiğini ölçmüş olursunuz.
Doğru yaklaşım, her değeri çalışanların kendi gözleriyle görebilecekleri üç dört davranışa çevirmektir. Bunun için her değer için şu soruyu sorun: "Bu değer gerçekten yaşansaydı, bir çalışan günlük işte neyi görürdü?"
| Değer | Zayıf önerme | Davranış önermesi |
|---|---|---|
| Hataya açıklık | Kurumumuzda hata yapmak normal karşılanır. | Ekibimde biri hata yaptığında bunu suçlanma kaygısı olmadan açıkça söyleyebilir. |
| Şeffaflık | Kurumumuz şeffaftır. | Beni etkileyen kararların nedenleri, karar alındıktan sonra bana açıklanır. |
| İş birliği | İş birliğine önem veririz. | Başka bir birimden yardım istediğimde zamanında ve istekli bir destek alırım. |
| Müşteri odaklılık | Müşteri her zaman önceliğimizdir. | Müşterinin sorununu çözmek için gereken kararları onay beklemeden alabilirim. |
| Sonuç odaklılık | Başarıya önem veririz. | Kurumumuzda terfi edenler, gerçekten sonuç üreten kişilerdir. |
İyi bir davranış önermesinin özellikleri şunlardır:
- Gözlemlenebilir: Çalışan, davranışı kendi deneyiminden değerlendirebilir.
- Tek bir şeyi sorar: "Bilgi paylaşılır ve kararlar hızlı alınır" gibi iki konuyu birleştiren önermelerden kaçının. Bu ve benzeri hataları anket sorularında yapılan hatalar yazımızda anlattık.
- Zor bir anı yakalar: Değerler, kolay günlerde değil, değer ile hedef çatıştığında sınanır. "Hedef baskısı olduğunda bile..." gibi ifadeler, değerin gerçek gücünü ölçer.
- Kurumun diline uygundur: Önermede kurumda kullanılan terimleri ve örnekleri kullanın.
Değer uyumunu üç düzeyde ölçmek
Bir değerin yaşanıp yaşanmadığı, kimin davranışına baktığınıza göre değişir. Bu nedenle her değer için önermeleri üç düzeye dağıtmak faydalıdır:
| Düzey | Neyi gösterir? | Örnek önerme (iş birliği değeri için) |
|---|---|---|
| Çalışma arkadaşları ve ekip | Değerin çalışanlar arasında ne kadar yaygın olduğunu | Ekibimdeki kişiler bilgilerini birbirleriyle istekli şekilde paylaşır. |
| Yöneticiler ve üst yönetim | Değerin liderler tarafından ne kadar örnek alınacak şekilde yaşandığını | Üst yönetim, birimler arası anlaşmazlıkları birimlerin değil kurumun çıkarını gözeterek çözer. |
| Kurumun sistemleri | Değerin süreçler tarafından ne kadar desteklendiğini | Performans değerlendirmesinde başka ekiplere verdiğim destek de dikkate alınır. |
Üç düzey arasındaki fark çoğu zaman en öğretici bulgudur. Çalışanlar ekip düzeyinde iş birliğini yüksek, sistemler düzeyinde düşük değerlendiriyorsa, sorun kişilerde değil prim ve performans sistemindedir. Yönetici düzeyinde düşük çıkıyorsa, değerin yukarıdan model alınmadığı anlaşılır. Yöneticilere yönelik önermeler için yönetici değerlendirme anketi soruları yazımıza da bakabilirsiniz.
Değer ölçümünde kullanılabilecek yöntemler
Davranış önermeleri
En yaygın yöntem, yukarıdaki gibi yazılmış önermelerin 5'li Likert ölçeği ile sorulmasıdır. Her değer için üç ile beş önerme yeterlidir. Beş değeri olan bir kurumda bu, 15 ile 25 önermelik bir bölüm anlamına gelir. Değer önermeleri yıllık bağlılık anketine bölüm olarak eklenebilir.
Önem ve yaşanma karşılaştırması
Her değer için iki soru sorulur: "Bu değer kurumun başarısı için ne kadar önemli?" ve "Bu değer bugün kurumda ne kadar yaşanıyor?" Önemi yüksek, yaşanması düşük olan değerler öncelikli alanlardır. Bu yöntem kısa ve anlaşılırdır, ancak değerin adı üzerinden sorulduğu için davranış önermelerinin yerini tutmaz; onları tamamlamak için kullanılmalıdır.
Gözlemlenen değerleri serbestçe sormak
Çalışanlara kurum değerleri listesini göstermeden "Bu kurumu en iyi anlatan üç kelime nedir?" ya da "Bu kurumda gerçekte hangi davranışlar ödüllendirilir?" diye sorabilirsiniz. Cevaplardan çıkan kelimeler, beyan edilen değerlerle karşılaştırıldığında yaşanan kültürün çok net bir resmini verir. Bu tür soruları analiz etmek için açık uçlu çalışan anketi soruları yazımızdaki yöntemlerden yararlanabilirsiniz.
Kritik olaylar
"Son altı ayda kurum değerlerinin gerçekten yaşandığını gördüğünüz bir anı anlatır mısınız?" ve "Değerlerle çelişen bir karar ya da davranış gördünüz mü?" gibi sorular, odak grup ve görüşmelerde çok zengin veri sağlar. Bu sorular ankete de eklenebilir, ancak anonimlik konusunda çalışanlara güven verilmesi gerekir.
Kurum verileri
Değerlerin sistemlere ne ölçüde yansıdığını anket dışındaki verilerle de kontrol edebilirsiniz: terfi edenlerin performans değerlendirmelerinde değer davranışlarının yer alıp almadığı, takdir programında hangi davranışların ödüllendirildiği, işe alım mülakatlarında değerlerin sorulup sorulmadığı.
Sonuçlar nasıl yorumlanır?
Değer ölçümü sonuçlarını okurken şu karşılaştırmalara bakın:
- Değerler arasındaki fark: Her değer için olumlu cevap oranını hesaplayın ve değerleri yan yana koyun. En düşük değer, odaklanmanız gereken ilk alandır. Tüm değerleri aynı anda iyileştirmeye çalışmak yerine bir ya da iki değer seçin.
- Düzeyler arasındaki fark: Aynı değerin ekip, yönetici ve sistem düzeylerindeki puanlarını karşılaştırın. Açık en çok hangi düzeyde?
- Yönetim ile çalışanlar arasındaki fark: Üst yönetimin değerleri çalışanlardan belirgin şekilde daha fazla yaşanıyor görmesi çok yaygındır. Bu fark büyükse, yönetimin kurumu beyan edilen değerler üzerinden, çalışanların ise yaşadıkları üzerinden değerlendirdiği anlaşılır.
- Birimler arasındaki fark: Bir değer bazı birimlerde güçlü, bazılarında zayıf olabilir. Bu farklar çoğu zaman yöneticiden kaynaklanır. Alt kültürlerin nasıl okunacağını alt kültürler yazımızda anlattık.
- Serbest cevaplarla karşılaştırma: Çalışanların kurumu tarif etmek için kullandığı kelimeler, beyan edilen değerlerle ne kadar örtüşüyor? Hiç geçmeyen bir değer varsa, o değer kurumda henüz bir anlam kazanmamış demektir.
Örnek bir sonuç tablosu şöyle görünebilir:
| Değer | Ekip düzeyi | Yönetici düzeyi | Sistemler düzeyi | Yorum |
|---|---|---|---|---|
| Müşteri odaklılık | %81 | %74 | %66 | Güçlü ve dengeli bir değer |
| İş birliği | %78 | %59 | %38 | Sistemler bu değeri desteklemiyor |
| Hataya açıklık | %52 | %44 | %41 | Tüm düzeylerde zayıf; öncelikli alan |
Tablodaki oranlar örnek amaçlıdır.
Sık yapılan hatalar
- Değerin adını sormak: Yukarıda anlattığımız gibi, bu önermeler sevgiyi ölçer, davranışı değil.
- Çalışana kendi davranışını sormak: "Ben iş birliğine açığım" önermesi neredeyse her zaman yüksek puan alır. Çalışanlara kendilerini değil, çevrelerinde gördüklerini sorun.
- Değerleri yeni duyurduktan hemen sonra ölçmek: Bu dönemde cevaplar, değerlerin bilinirliğini ölçer. Başlangıç noktasını değerler duyurulmadan önce, ilerlemeyi ise en az bir yıl sonra ölçün.
- Anonimliği yeterince korumamak: Değer önermeleri, özellikle yöneticilerle ilgili olanlar, hassastır. Çalışanlar cevaplarının izlenebileceğini düşünürse "doğru cevap" verirler. Bu konuyu çalışan anketlerinde anonimlik yazımızda ele aldık.
- Sonucu paylaşmamak: Değerler hakkında soru sorup sonucu paylaşmamak, ölçtüğünüz değer ve davranış açığını büyütür.
Açık büyük çıkarsa ne yapmalı?
Değer ve davranış açığı büyük çıktığında iki seçenek vardır. Birincisi, davranışları değere yaklaştırmaktır. Bunun en etkili yolu, değeri en çok çelişen sistemlerden başlamaktır: terfi kriterleri, prim yapısı, onay yetkileri ve yöneticilerin değerlendirilme biçimi. Değerle ilgili eğitim ve iletişim çalışmaları, sistemler değişmeden kalıcı sonuç vermez.
İkinci seçenek, değeri yeniden tanımlamaktır. Bazen ölçüm, bir değerin kurumun gerçekten sahip olmak istediği bir değer olmadığını ortaya çıkarır. Bu durumda değeri korumak yerine kurumun gerçek önceliklerini dürüstçe ifade eden bir tanıma geçmek, güven açısından daha sağlıklıdır.
Hangi seçeneği tercih ederseniz edin, sonuçları çalışanlarla paylaşın, açığı kabul edin ve bir sonraki ölçümde aynı önermelerle ilerlemeyi izleyin. Bu sürecin nasıl yönetileceğini kültür dönüşümünü ölçmek yazımızda anlattık.
Sık sorulan sorular
Beyan edilen değerler ile yaşanan kültür arasındaki fark nedir?
Beyan edilen değerler, kurumun web sitesinde, duvarlarında ve sunumlarında yer alan, açıkça ifade edilmiş değerlerdir. Yaşanan kültür ise kurumda gerçekte hangi davranışların ödüllendirildiği, nasıl karar alındığı ve yöneticilerin baskı altında nasıl davrandığıdır. Edgar Schein'ın modelinde bu ayrım, benimsenen değerler ile temel varsayımlar arasındaki farka karşılık gelir.
Şirket değerlerinin yaşanıp yaşanmadığı nasıl ölçülür?
Her değer, çalışanların gözlemleyebileceği üç dört davranışa çevrilir ve bu davranışların ne sıklıkla görüldüğü anonim bir ankette sorulur. Önermeler çalışma arkadaşlarının, yöneticilerin ve kurumun sistemlerinin davranışını ayrı ayrı ölçecek şekilde yazılır. Anket sonuçları odak gruplar ve açık uçlu sorularla desteklenir.
Değer anketinde değerin adını doğrudan sormak neden yanlış?
"Kurumumuzda dürüstlük önemlidir" gibi önermeler, çalışanların değeri nasıl yorumladığına göre farklı anlaşılır ve genellikle yüksek puan alır. Böyle bir önerme değerin ne kadar yaşandığını değil, ne kadar sevildiğini ölçer. Davranış önermeleri ise neyin eksik olduğunu somut olarak gösterir.
Değer ve davranış açığı büyük çıkarsa ne yapılmalı?
İki seçenek vardır: ya davranışlar değere yaklaştırılır ya da değer kurumun gerçekten sahip olmak istediği bir değer değilse yeniden tanımlanır. İlk seçenekte en etkili araçlar yönetici davranışları ile terfi, takdir ve performans değerlendirme süreçleridir. Açığı yok saymak ise çalışanlarda sinizme yol açar.
